Staminski & Partner

Interessiert Sie die Qualität Ihrer Führungskräfte überhaupt?

Wenn es um Finanzen, Materialeinsatz, Investitionen, Produktion oder den Vertrieb geht, leistet sich kein Unternehmen mehr auf aussagekräftige Controlling-Instrumente zu verzichten. Controlling steigert nachweislich die Performance und die Effektivität.

Im Bereich der weichen Faktoren, also wenn es um Menschen oder konkret um Führungsqualität geht, wird die Bewertung schwieriger. Deshalb sollten uns folgende Fragen beschäftigen:

Wie erreichen wir Führungsqualität?

An welchen Faktoren lässt sich Führungsqualität messen? Wer im Unternehmen sollte die Führungskräfte bewerten? Welche Konsequenzen zieht das Unternehmen, wenn Führungskräfte schlecht oder unzureichend führen?

Wir von Staminski & Partner vertreten folgende Standpunkte:

Die Mitarbeitermotivation, das „Wir-Gefühl", die nachhaltige Leistungsbereitschaft, die Qualifikation entscheiden im hohen Maße über den Erfolg eines Unternehmens. Laut einer Gallup-Studie machen 67% der Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift und 15 Prozent haben schon innerlich gekündigt. Die Aufgabe von Führungskräften ist es alle Mitarbeiter (und sich selbst!) gut ins „Spiel" zu bringen, berechtigtes persönliches Eigeninteresse und Unternehmensinteressen ins Gleichgewicht zu bringen.

Deshalb sind folgenden 4 Eckpunkte wesentlich:

1. Die Qualität von Führungskräften muss belastbar bewertet werden. Wir sprechen in diesem Zusammenhang aber bewusst nicht von Controlling, sondern von Monitoring. Aus gutem Grund: Controlling suggeriert, dass sich Führungsleistung objektiv berechnen lässt. Wenn es um Menschen geht, ist mathematische Logik und Kennzahlendenken weniger hilfreich als Psycho-Logik. Aber: Das ist kein Freibrief sich im Nebel der subjektiven Befindlichkeiten zu verlieren. Monitoring bedeutet genau zu sein, präzise und klar Meinungen zu erfassen und systematisch auszuwerten.
2. Führungskräftemonitoring steht und fällt mit den "Werkzeugen". So gibt es unterschiedliche Ansätze, die je nach Situation, dem Zeit- und Kostenrahmen aber auch der Unternehmenskultur zum Einsatz kommen sollten. Gelungenes Führungskräftemonitoring ist stets individuell und integrativ. Übliche Monitoringinstrumente der Personalentwicklung sind: der Top-Down-Ansatz (Führungskräfte werden durch direkte Vorgesetzte bewertet), der Button-Up-Ansatz (Führungskräfte werden durch ihre Mitarbeiter bewertet), die 180% Beurteilung (kombinierte Ansatz aus Top-Down und Bottum-Up Befragungen), die 360% Beurteilung (Hier werden zusätzlich noch Kollegen und Kunden befragt)
3. Führungskräftemonitoring macht nur dann Sinn, wenn daraus unternehmerische Konsequenzen gezogen werden. Die Ergebnisse des Führungskräftemonitorings müssen konsequent in die Bewertung der Führungskräfte einfließen. Schlechte Mitarbeiterführung muss auch Folgen für die eigene Bezahlung und Karriere haben! Analyse ohne Handlungsimpulse ist genauso sträflich wie Handeln ohne Analyse und Nachdenken!
4. Nur wenn Führungskräftemonitoring als eine „Never-Ending-Story" verstanden wird, gibt es immer wieder ein „Happy End". Monitoring muss ein Teil der Unternehmens, genauer der Feedbackkultur des Unternehmens werden. Nur so ist Nachhaltigkeit möglich und nur so rechnet sich die Investition in Maßnahmen zur Steigerung der Führungsqualität.

Haben Sie Mut dieses komplexe Thema anzupacken - dann nutzen Sie unsere Erfahrung.

14.06.2010 | Rubrik: