Staminski & Partner

Potentialentwicklungsprogramm in einem mittelständischem Industrie- und Produktionsunternehmen

Entdecken - Fordern und Fördern - Richtig platzieren - Zukunft sichern

Aufgabenstellung / Ziele:

Ein inhabergeführtes mittelständisches Unternehmen möchte systematisch junge Talente zwischen 25 und 35 Jahren fördern und aufbauen. Das Ziel für die international aufgestellte Unternehmensgruppe: Der Nachwuchs aus eigenen Reihen soll in die Lage gebracht werden, Führungsfunktionen im Unternehmen zu übernehmen. Der Firmenchef entschied sich aufgrund entsprechender Referenzen, diese Herausforderung mit Staminski & Partner anzugehen. Ein weiterer Schwerpunkt lag darin, die Bindung zum Unternehmen und das Commitment dauerhaft zu stärken. Der Unternehmer versprach sich eine Stärkung der Nachwuchskräfte, eine bessere Vernetzung und zusätzlich ein starkes Signal an alle Mitarbeiter: "Kontinuierliche Leistung und Qualifikation bieten hervorragende Karrierechancen im eigenen Unternehmen". Deshalb sollte dauerhaft ein Entwicklungsprogramm für Potentialkandidaten (PEPP-Programm) im Unternehmen implementiert werden.

Umsetzung:

Zunächst wurde ein Kompetenzmodell unter Einbezug des Managements erarbeitet. Die definierten Leistungsmerkmale waren maßgebend für die Entwicklung der Potentialträger. Als Instrument wurde ein firmenspezifischer Profiler verwendet.

Anschließend wurden in einem Recruiting-Prozess potentielle Kandidaten von den Führungskräften empfohlen. Die nachfolgenden strukturierten Interviews dienten der Vorauswahl und dem Erkennen grundsätzlicher Stärken und Entwicklungspotentiale.

Auf Basis des zuvor entwickelten Kompetenzmodells wurde eine Potential- und Standortanalyse durchgeführt, um die individuellen Entwicklungsziele der nun ausgewählten 14 Teilnehmer zu erfassen. Jeder Teilnehmer erhielt einen persönlichen Entwicklungsplan (Navigator). Dieser beschreibt die individuellen Lernziele und beinhaltet ein Transfertagebuch, in dem der Kandidat seine Lernfortschritte dokumentiert. Zum Ende des Entwicklungsprogramms diente der Navigator der Evaluierung, d.h. der Bewertung und Überprüfung der Lernziele.

Auf der Basis dieser individuellen Lernziele wurden gemeinsame, übergreifende Lernziele formuliert - das modulare Trainingsprogramm wurde entsprechend dieser Ziele konzipiert. Um den Praxistransfer zu garantieren, wurden Lernpartnergruppen sog. Peer Groups als ein wichtiger Baustein der Lernarchitektur installiert. Zudem erhielten die Teilnehmer Unterstützung durch Mentoren, welche aus dem Kreis der erfahrenen Führungskräfte ausgewählt wurden.

Wichtig war, diese Mentoren für ihre Rollen und Aufgaben entsprechend zu qualifizieren und vorzubereiten. Bei Schwierigkeiten wurde Supervision angeboten.

Das Qualifizierungsprogramm bestand aus sieben zwei bis dreitägigen Trainingsmodulen:

• Konfliktmanagement
• Präsentorik
• Teambildung
• Persönlichkeit
• Führung
• Kommunikation
• Besprechungsmanagement

Praktisches Erleben und eigene Erfahrungen war didaktisches Prinzip: So diente z. B. der Rollenwechsel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter der Entwicklung des Einfühlungsvermögens, der Reflexionsbereitschaft und der Kommunikationsfähigkeit; eigenständige Problemlösung wurde durch entsprechende Freiräume und Gruppenarbeit gezielt gefördert; Praxisprojekte wurden durch Mentoren unterstützend begleitend und so in den "echten" Unternehmensalltag integriert.

Nach jeder Trainingseinheit wurde der Transfer durch kontinuierliche Erfolgskontrollen überprüft und gesichert. Dazu gehörte auch ein Transfercoaching am Ende jedes Trainingsmoduls durch die zwei eingesetzten Trainer. Nach drei Modulen erhielten die Teilnehmer ein Zwischen-Feedback im Rahmen einer Konferenz - bestehend aus ihrer Führungskraft, Mentor und Trainer.

Den Abschluss bildete eine durch die Teilnehmer organisierte Führungskonferenz. Ziel war die:

• Evaluierung der Maßnahmen
• eine abschließende Kompetenzeinschätzung
• die Möglichkeit des Placements für die Kandidaten
• eine Art Talentbörse für die Führungskräfte.

Ergebnisse:

Innerhalb 18 Monaten entwickelten die Kandidaten ihre Persönlichkeit, wurden selbstbewusster und erhielten umfangreiche Methodenkenntnisse. Durch die praxisnahen Projekte konnten die Lernerfahrungen aus den Seminarmodulen gut in den Unternehmensalltag transferiert werden. „Führung" wurde in dem Unternehmen im Rahmen des Potentialprogramms intensiv diskutiert. Durch das Kompetenzmodell entwickelte sich ein gemeinsames Verständnis über relevante Führungsindikatoren und „Qualität von Führung". Nicht nur die Teilnehmer, sondern auch die Führungskräfte und Mentoren profitierten von dem Prozess. Sie entwickelten aufgrund der Anforderungen Lernprozesse anzuleiten, zu steuern und zu reflektieren, ihre Führungs- und Kommunikationskompetenzen erheblich weiter. Die Bedeutung von Feedback zur Förderung von Lernprozessen und zur Steigerung der Motivation wurde klar erkannt. Das Placement der Kandidaten im Unternehmen steht im Projekt noch aus, entsprechende Positionen sind vorhanden.
Wie weit dieses Projekt Strahlkraft auf das Gesamtunternehmen und -belegschaft haben wird, kann noch nicht abschließend beurteilt werden - die ersten Veränderungen sind aber vielversprechend.

Begleitung eines Change-Management-Prozesses eines internationalen Unternehmens in der Aufzugsbranche

Aufgabenstellung / Ziele: Aufgrund von teils drastischen Marktveränderungen sollte im Rahmen eines Change Management Prozesses eine tiefgreifende Umorganisation erfolgen "weg von der Niederlassungsorganisation, hin zu einer Spartenorganisation". Damit verbunden sollten die Kundenorientierung, die Betreuung der Kunden sowie die Kundenbindung wieder mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt werden. Die Mitarbeiter sollten ein Qualifizierungsprogramm durchlaufen, um auf die neuen Rollen und Aufgaben vorbereitet zu werden. Die Führungskräfte sollten dazu befähigt werden, Lern- und Entwicklungsprozesse bei den Mitarbeitern anzuregen und zu begleiten sowie den Veränderungsprozess zu vermitteln und zu unterstützen.

Die Ziele im Einzelnen:

Die Führungskräfte

• entwickeln ein gemeinsames Führungsverständnis im Rahmen der Umorganisation
• setzen sich mit der veränderten Führungsrolle und deren Aufgaben auseinander
• verstehen die Phasen eines Change-Prozesses und können ihre Mitarbeiter in der Veränderung begleiten
• haben ein gemeinsames Verständnis über die neuen Aufgaben und Anforderungen ihrer Mitarbeiter
• fördern in ihrem Führungsverhalten das unternehmerische Denken und die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter
• setzen Führungsinstrumente situativ ein und stärken ihre Kommunikationskompetenz
• können Besprechungen leiten, Handlungsmaßnahmen ableiten und deren Umsetzung kontrollieren
• entwickeln ein gemeinsames Teamverständnis untereinander, um sich in den neuen Aufgaben und Anforderungen kollegial zu unterstützen

Umsetzung:

Um eine möglichst praxisnahe Trainingskonzeption zu gewährleisten, wurde die Zielgruppe im Rahmen einer Feldstudie im Arbeitsalltag begleitet und Einzelinterviews durchgeführt. Die Trainingskonzeption sah einen modularen Aufbau vor, damit die Zielgruppe die neu zu erwerbenden Kompetenzen und Verhaltensweisen in der Praxis ausprobieren und üben konnten. Die inhaltliche Konzeption wurde in einem Pilottraining unter Begleitung der Personalentwicklung des Kunden evaluiert und anschließend feinjustiert. Insgesamt wurden 12 Gruppen à 10 Führungskräfte qualifiziert und auf die neuen Aufgaben vorbereitet.

Als Instrument zur Transferunterstützung wurde ein Transfertagebuch eingeführt. Dort dokumentierten die Teilnehmer ihren Lernfortschritt sowie aufgetretene Praxisfälle. Unter-stützung erhielten die Teilnehmer in der Praxisphase durch ihre direkten Vorgesetzten. In einem Transfergespräch zwischen Führungskraft und Teilnehmer wurden die Lerninhalte aus dem Training reflektiert und Lern- bzw. Unterstützungsbedarfe definiert.

Ergebnisse:

Der Wandel des Selbstverständnisses im Unternehmen "weg vom reinen Produktionsbetrieb, hin zum modernen Dienstleistungsunternehmen" ist gelungen. Die Kundenorientierung, die Kundenbetreuung und die Nähe zum Kunden haben sich deutlich verbessert. Neben strukturellen Veränderungen (z.B. Reduzierung der Anzahl der zu betreuenden Anlagen) war vor allem der kulturelle Wandel für die Führungskräfte eine Herausforderung. Etablierte Aufgaben mussten auf die Mitarbeiter verlagert werden, Verhaltensmuster mussten aufgegeben und teilweise neu gelernt werden. Die Vorgesetzten der Teilnehmer waren zu Beginn der Qualifizierung unzureichend vorbereitet. Es fehlten vor allem Coaching-kompetenzen, um Lernprozesse adäquat begleiten zu können. Diese Lücke wurde mit Hilfe von Qualifizierungsmaßnahmen im Laufe des Projektes geschlossen.

Team Development and Strategic Workshop Corporate Training" für ein Pharma Unternehmen

Aufgabenstellung / Ziele:

Die interne Trainingsabteilung eines weltweit agierenden Pharmaunternehmens wollte ihre Wahrnehmung innerhalb des Unternehmens auf Servicequalität, Angebotsvielfalt, Kundenorientierung und Commitment überprüfen. Diese Ist-Einschätzung sollte mit dem Zielbild der eigenen Positionierung abgeglichen werden, um hieraus ein Abteilungsleitbild sowie konkrete Maßnahmen abzuleiten. Gleichzeitig galt es, die Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten des neu zusammengesetzten Teams zu überprüfen und neu zu definieren und den Teamgeist zu stärken.

Umsetzung:

Im Vorfeld wurde eine international angelegte interne Kundenbefragung durchgeführt, deren Ergebnisse verdichtet wurden und Grundlage des Teamworkshops darstellten. Im Workshop selbst wurden folgende Themen bearbeitet:

• Klärung des eigenen Selbstverständnisses, des derzeitigen Angebots, der Rollenverteilung und der Verantwortlichkeiten
• Darstellung der Ergebnisse der internen Kundenbefragung
• Ableitung von Maßnahmen zur Erhöhung der internen Kundenzufriedenheit
• Erarbeitung eines Zielbildes
• Erarbeitung eines Leitbildes / Slogans für den Bereich
• Erarbeitung von Marketingmaßnahmen zur Kommunikation des Leitbildes

Zusätzlich wurden mehrere Teamübungen durchgeführt, die in einem gemeinsamen Grillabend mit vorgeschalteter Radtour mündeten. Um den Teilnehmern die Möglichkeit der intensiven Auseinandersetzung mit sich und den Themen zu ermöglichen, wurde als Tagungsort eine im Grünen gelegene umgebaute alte Mühle gewählt, die ungestörtes und konzentriertes Arbeiten in anregender Atmosphäre ermöglichte.

Ergebnisse:

Als Ergebnisse des Workshops können ein wesentlich besseres Bild der eigenen Wahrnehmung im Unternehmen, konkrete Maßnahmen zur Erhöhung der internen Kundenzufriedenheit, ein konkretes, ausformuliertes Leitbild sowie ein Action Plan genannt werden. Als Zusatzeffekt die bessere gegenseitige Kenntnis, eine höhere Identifikation mit dem Team und den Aufgaben sowie eine Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühl.

Führungskräfteentwicklung für ein Zeitarbeitsunternehmen

Aufgabenstellung / Ziele: Optimierung der Führungsleistung, der Leistungsfähigkeit allgemein und der Mitarbeiterbindung

Rasantes Wachstum und permanente Marktveränderungen stellen hohe Anforderungen an die Führungs-, Kommunikations- und Teamfähigkeit der Mitarbeiter eines bundesweit tätigen Personaldienstleistungsunternehmens. Wir erhielten den Auftrag, ein umfassendes Trainingskonzept für mehrere Ebenen im Unternehmen zu erstellen, mit der Zielsetzung, die Führungsleistung und -qualität der Führungskräfte zu stärken sowie die Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Bereichen Vertrieb und Rekrutierung auszubauen. Zusätzlich sollte ein Schulungskonzept für Nachwuchsführungskräfte erstellt werden, da neu entstehende Führungsaufgaben vor allem mit internem Nachwuchs besetzt werden.

Umsetzung:

• Klärung der Ist-Situation und der Definition der Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter in einem Workshop mit dem oberen Führungskreis
• Erarbeitung und Durchführung einer modular aufgebauten Führungskräfteentwicklungsmaßnahme mit den Bausteinen:
   
  • Entwicklung der eigenen Persönlichkeit
  • Effiziente Wahrnehmung der Führungsaufgaben (I und II)
  • Verhandeln unter schwierigen Bedingungen
  • Professioneller Auftritt beim Kunden
  • Konfliktmanagement
  • Methoden eines effizienten Selbst- und Zeitmanagements
• Erarbeitung und Durchführung modular aufgebauten Personalentwicklungsmaßnahmen für die Bereiche Vertrieb und Personalmanagement
• Erarbeitung und Durchführung eines mehrmoduligen Führungsnachwuchsprogramms zur Vorbereitung auf Führungsaufgaben
• Durchführung von Ergebnis-Workshops mit dem oberen Führungskreis zur kritischen Reflexion der erreichten Zielsetzungen
• Regelmäßige Projektsitzungen zur Reflexion und Feinjustierung des Trainingskonzepts

Ergebnisse:

Von der obersten Führungsebene bis auf Mitarbeiterebene wurde ein in sich vernetztes, mehrmoduliges Trainingskonzept erarbeitet, das zu einer nachhaltigen Verbesserung der Führungsleistung und -qualität und zu einer höheren Mitarbeiterbindung und Identifikation führte. Aufgrund der sehr positiven Resonanz sind die Trainingsmodule mittlerweile integraler Bestandteil der Personalentwicklungsmaßnahmen und werden in kontinuierlichen Abständen für Neueinsteiger angeboten. Ebenfalls startet das Führungskräfte-Nachwuchsprogramm in 7 aufeinander aufbauenden Trainingsmodulen inkl. Coachings jährlich neu.

Neukonzeption und Umsetzung eines Führungskräfte-Entwicklungs-Programms für technische Führungskräfte eines regionalen Energieversorgungsunternehmens

Führung kompakt

Aufgabenstellung / Ziele:

Ein bestehendes Qualifizierungskonzept für gewerblich technische Mitarbeiter (Führungsebene: „Meister") war in die Jahre gekommen und sollte neu konzipiert werden. Dabei sollten neue unternehmerische Rahmenbedingungen wie das neu definierte Kulturleitbild, ein unternehmensinternes Kompetenzmodell und aktuelle Betriebsvereinbarungen bei der inhaltlichen Neuausrichtung berücksichtigt werden. Außerdem sollten Erfahrungen aus dem bisherigen Programm einfließen. Der modulare Aufbau des Programms sollte beibehalten werden, jedoch sollte der inhaltliche Anteil in den Trainings zugunsten erfahrungsorientierten, praxisnahen Anteilen reduziert werden. Insbesondere der Umstand, dass die Teilnehmer häufig unvorbereitet an den Trainings teilnahmen, musste verbessert werden.

Umsetzung:

Die inhaltlichen Schwerpunkte wurden aus dem Kulturleitbild, dem Führungsleitbild, vorhandenen Führungsinstrumenten und Betriebsvereinbarungen abgeleitet und definiert. Die ursprünglich beschriebene Zielgruppe (Teilnehmer mit Meisterabschluss) wurde erweitert auf technisch-gewerbliche und kaufmännisch-gewerbliche Führungskräfte. Außerdem wurde die Idee ein aufeinander aufbauendes Programm zu konzeptionieren, aus den Erfahrungen der letzten Jahre verworfen.

Es wurden schließlich drei Pflichtbausteine definiert (Grundlagen Führung, Gesprächsführung für Führungskräfte, Professionelle Kundenorientierung), welche alle Teilnehmer der Zielgruppe durchlaufen sollten, sowie als Vertiefung drei fakultative Bausteine (Selbstführung und Selbstorganisation, Umgang mit schwierigen Führungssituationen, Führen in Zeiten der Veränderung). Die Trainingsbausteine werden rollierend angeboten, damit auch Neueinstellungen ein möglichst rascher Einstieg in die Qualifizierung möglich wird und unnötige Wartezeiten vermieden werden.

Um einen bisherigen „Knackpunkt", - die teils mangelhafte Vorbereitung der Teilnehmer - zu verbessern, mussten die Führungskräfte der Teilnehmer stärker in die Pflicht genommen werden. In den halbjährlichen Leistungsbeurteilungen müssen die zu entwickelnden Kompetenzfelder des Mitarbeiters definiert werden. Jedoch blieb offen, wie diese Kompetenzfelder entwickelt werden können. Die Lösung waren die Seminarbeschreibungen, welche gezielt ergänzt wurden mit den darin primär trainierten Kriterien aus dem Kompetenzmodell. Damit erhielten die Führungskräfte ein Werkzeug an die Hand, welches ihnen die Auswahl des richtigen Bausteins für den Mitarbeiter erleichtert.

Zudem wurde eine Entwicklungsdokumentation eingeführt. Vor dem Seminarbesuch findet zwischen dem Teilnehmer und der Führungskraft ein Gespräch statt, indem die Gründe für den Seminarbesuch und dessen Lernziele schriftlich festgehalten werden.

Das Programm wird durch drei Trainer durchgeführt, welche zudem eine interne Qualifizierungsmaßnahme des Kunden erhielten, um die betrieblichen Rahmen- und Randbedingungen, die verwendeten Führungsinstrumente und Betriebsvereinbarungen möglichst genau zu kennen.

Ergebnisse:

Die Anzahl der Anmeldungen zum Programm übertrifft die Erwartungen deutlich, sodass die Module mittlerweile mehrfach rollierend im Jahr angeboten werden. Die inhaltlichen Schwerpunkte sind sehr nah am Bedarf der Teilnehmer, die Vorbereitung und die Lernmotivation der Teilnehmer hat sich durch die eingeführten Maßnahmen deutlich verbessert. Die inhaltliche Konzeption ermöglicht mehr Zeit für praxisnahen Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmern. Durch die heterogene Zusammensetzung aus den unterschiedlichsten Fachgebieten wird die kollegiale Beratung und Analyse von Praxisfällen als sehr bereichernd durch die Teilnehmer erlebt und stärkt deren Eigenverantwortung und systeminhärente Lösungskompetenz.